零售無關新舊，本質只看四點

　　新零售的本質是什么？其實無論新舊，有4個要素是不變的：客戶連接、商品、效率、體驗。因此，在以消費者為中心的基礎上，就要圍繞這四個方面進行改進，否則，談再多概念也是徒勞。

　　新零售，到底“新”在哪兒？而且一說“新”，容易讓人以為有個神秘的新法寶，一旦掌握就烏雞變鳳凰；或者是很恐慌，生怕自己沒有掌握，會落伍淘汰。這種學習、變革精神是可貴的，但以“找秘方”的心態認識新零售，就容易被概念綁架，忘了消費者的需求、忘了商業的常識，最終可能會成為新概念的犧牲品。那么如何認識新零售呢？還是那句話：回歸到本質，我們更有可能找到真正的規律。

　　一、四個本質要素不會變

　　談本質，我們要看看那些不變的東西是什么。

　　零售業，無非是四個本質要素：客戶連接（其實就是店址，互聯網時代的線上入口可以理解為將店址搬到了網上），商品，效率，體驗。這四個本質要素是不變的，為什么這四個要素是本質要素？

　　（1）你要買東西，一定要到“商店”，只不過過去是線下的店址，現在互聯網時代有了線上的商店，即各類流量入口。

　?。?）無論什么新零售，你要的是產品，不是概念、噱頭，即使是體驗，也是一種產品。

　?。?）如果運營效率不高，供應鏈成本高，產品再好，也沒有性價比；或者有了價格優勢，但過度犧牲產品和體驗。這兩種情況，最終都會失去消費者。

　　（4）買產品的過程要愉悅，如果不方便，感覺不爽，有了可替換的，消費者很容易轉換，尤其是在線上越來越發達的情況下，轉換成本會變得越來越低。

　　無論是舊零售，還是新零售，這四點是不會變的，是本質要素。只不過在新時代，新技術影響了這四點，使得零售有了新的特性。我們需要的是理解這些新特性、新規律。

　　二、零售業的四個變化：

　　連接、商品、效率與體驗

　　1連接方式的變化

　?。?）容易連接

　　傳統零售是靠線下店址與消費者進行連接，這種連接受到時空的限制。要產生連接，你必須跑過去，連接的規模也受到店址面積、輻射周邊人口和時間的限制，而且是被動連接。若不跑到你家門口發傳單，你就不知道商店有關信息。若你不去，連接就產生不了。

　　在互聯網時代，你不用跑過去了，坐在家里通過APP就產生了連接，手機就是店址，電視就是店址，甚至未來冰箱也是店址，可能很多屏都會成為店址。無人售貨終端的再次發展，也是源于更加容易的連接、更簡便的支付、更快捷的補貨，等等。當然，手機是最重要的一個。而且連接規?？梢缘韧谄脚_的流量，可以主動推送，瞬間完成，不再受店址空間、輻射范圍和時間的限制。因此，在新時代，連接要容易得多。

　　由此可以理解盒馬鮮生為什么一定要消費者掃碼注冊才能支付，直接付現金或者是沒有注冊直接用支付寶也不行，其用意就是要快速建立線上流量入口平臺。盒馬鮮生線上訂單比例大大超過永輝的原因，估計就在于落地的戰略意圖的不同。

　　（2）容易攔截

　　容易連接就會帶來另一個問題——容易攔截連接。

　　一方面，傳統零售（尤其是非個性化、非體驗商品或服務）很容易被攔截。消費者和“店址”的連接方式發生了改變，盡管有線下店址，但真正的“第一店址”可能轉移到了手機上。坐在家里下單了，哪怕你線下經營得很好，也很容易被攔截，從入口攔截。所以，很多傳統零售商越來越窘迫，要走向線上或與線上企業相結合。

　　但單純的線上企業也不會永遠那么愜意，線上入口也容易被攔截。因為，未來入口一定是過剩的，拼多多就攔截了淘寶，各類入口都在拼殺。還有一個重要的變數就是許多線下公司，尤其是社區連鎖型零售公司，發展線上會員，也會形成巨量的流量平臺，再加上線下的優勢，就很容易攔截單純的線上公司。比如，百果園現在有2800多家線下社區水果店，線上會員達到了3000多萬，未來要發展到1萬家店，未來線上會員可能要達到1億人，而且這些會員具有定位的天然一致性，完全可以基于這種定位組織不同品類的產品。

　　因此，阿里投資那么多線下傳統零售，不僅僅是發展的需要，也是減少被攔截的風險和增加護城河的需要。

　　（3）深化連接

　　容易攔截就需要深化連接。

　　上文談到，線下零售商需要向線上發展，線上電商需要向線下發展，都是連接的深化，一個重要的原因就是防止連接攔截。

　　連接的深化還有一點是提高“坪效”或“流量效益”。線下店址是受空間限制的，有了線上，理論上等于擴展了無限大的“店址空間”。當然，銷售規模會受到時間限制，線上銷售會受到的另一個限制是物流成本，但與時間的限制不同，時間是反向限制，規模受制于時間，但物流成本受益于線上訂單規模。線上訂單規模越大，配送成本會越低。配送成本越低，會越有利于擴大銷售規模。

　　深化連接是提高“流量效益”的迫切需要，尤其是單純的入口型線上公司，流量不能轉化為效益，最終是“廢流量”，這不僅僅表現在電商，更表現在所有的“流量入口”型公司。

　　舉個例子，比如滴滴打車。我猜測滴滴打車現在賺錢還不怎么容易，或者講，現在還未完全走通，不過，滴滴打車差一點就完全走通了——形成一個很容易盈利的商業模式。我們回顧一下滴滴打車的歷程：一開始通過補貼出租車司機和乘客，迅速形成了流量平臺，然后深化連接，通過補貼專車司機、快車司機，迅速連接、聚集了大量社會車輛。這一點很關鍵，如果這一步走通了，滴滴打車就完全走通了。

　　但一紙政策下來，不允許非營運車輛進行營運，滴滴只能自購車，本來就要走通的商業模式被政策攔截了。為什么呢？連接出租車是賺不到錢的，目的是形成流量平臺，連接社會車輛，全社會的車輛都可以成為平臺的一員，滴滴坐地收租就行，而且滴滴不用為車輛固定成本折舊發愁（車主為車輛折舊負責，主要還是自用，折舊是理所當然的成本，順帶賺點零花錢，如果把它變成運營的營生，只有多跑，自負盈虧）。但政策一攔截，一搞自購車，資產就重了，自己要對資產折舊負責，那么，對運營效率的要求急劇提高，滴滴要盈利自然比深化連接社會車輛要艱難得多。

　　深化連接的另一個典范就是小米。小米先是做MIUI和米聊，通過參與研發，形成了發燒友社區，也就是鐵粉，后面深化連接做手機，手機成功時，順帶形成了大流量的電商平臺，電商平臺之后再深化連接，做生態鏈投資，比如凈化器、插線板等。一個新公司的成功很不容易的，關鍵在于品牌和渠道，但小米生態鏈的投資，首先就在品牌和渠道（電商）上進行了巨大的賦能。再后面，在智能家居上，將智能音箱獨立成為一個戰略性業務，因為智能語音的發展，智能音響可能成為一個新的入口，人總是懶的，比如你坐在客廳對智能音響喊一聲，把書房的地掃了，智能掃地機就呼哧呼哧的去把書房的地掃了，因此，結合MIUI，小米在智慧家庭及其連接上可能會試錯出更大的成功。

　　連接方式改變帶來的改變，可能是新零售最新之處。

　　2商品的變化

　?。?）產品供應鏈與客戶需求鏈

　　無論是新零售還是舊零售，人們想要“好產品”是不會變的（好產品并不等同于高端產品，是滿足某種定位需求的好產品），好產品的本質是性價比。因此，產品供應商做好產品是一種本分，是一種基礎競爭力，無論什么時代，這個是不會變的。零售企業能夠組織到好的產品也是一種本分和基礎競爭力。比如，還是講百果園，在水果零售業已是全球第一了，而且百果園有一個特點，越是時間久的店，銷售越好。其實他們的市場推廣工作做得并不好，關鍵在于“好產品”。余惠勇先生作為董事長，一年中有近一半的時間在水果基地一線，而且，絕大多數水果摘下來時不是熟的，需要催熟，而催熟的方法有三種——自然方法（自然放熟）、物理方法（調控溫度催熟）、化學方法，百果園一定只用前兩種。因此，好產品一定是一個零售企業的命門。

　　過去，以產品為中心，零售商是產品的供應鏈，價值鏈條更傾向于“B2C：預測決策——生產——庫存——分銷——銷售”。但互聯網時代，形成了客戶流量平臺，客戶更容易聚集，客戶需求更容易歸集，客戶更容易連接，因此，以客戶為中心的需求鏈經營會越來越凸顯，價值鏈條更傾向于“C2B：客戶——預訂——組織產品——交付”或“C2B：客戶——組織產品——交付”。典型的例子就是紅領的“C2M”模式或小米生態鏈，有了客戶流量平臺，基于此去組織生產產品或組織產品。

　　（2）跨界發展與專業經營

　　在互聯網時代，我們經常聽到一句話，叫做跨界打劫，但這并不意味著不是專業經營，并不意味著可以不做好產品。其實，仍然是專業經營，只不過進行了專業創新。比如，螞蟻金服還是“互聯網+金融”專業；華為、百度造汽車，還是“智能化+新能源+汽車”專業?？缃?，是指跨界發展，跨界合作，跨界生態，但產品還是要好產品，還是要專業，只是在新技術背景下，有了新專業的融合，對產品有了重新的定義。

　?。?）產品品牌與生態品牌

　　好產品是硬道理，而品牌是產品信譽積累，因此，新時代仍然是產品為王，品牌為王。但在互聯網時代，品牌形象形成的時間可以大大縮短，比如小米品牌形成。另外，一個新產品品牌借鑒一個強勢的生態品牌，會迅速在消費者心智中形成某種定位，比如小米生態鏈的產品借勢小米品牌的力量。新產品的成功，要快速突破和成活，除了產品之外，關鍵就是渠道和推廣，小米恰恰賦予了小米生態鏈產品兩個重要的要素——品牌和渠道。

　　但一個傳統的好產品和好品牌在互聯網時代確實存在危險，可能被一些客戶流量平臺，利用生態品牌，通過需求鏈管理的模式，攔截“老品牌”。新零售可以發揮這種優勢，在客戶需求鏈管理上會發揮更大的作用與價值。但另一個方面，如果一個新零售平臺不能形成基于自己客戶群的鮮明生態品牌定位，和圍繞這一定位的優秀需求鏈管理能力，最終是會被替代的。不是說形成了流量平臺就可以萬事無憂了，因此需要“生態為王、能力為王、品牌為王、產品為王”。

　　3效率的變化

　?。?）準、快、好

　　百果園董事長余惠勇先生講零售的本質是又快又好。又快又好就是效率的集中體現。當然，要做到又快又好，一個前提是“準”。我們看到，整個效率影響因素構成——商流、信息流、資金流、物流，信息流、資金流，在IT時代基本上得到了很好的解決。在互聯網時代，主要解決的是商流和物流。商流是針對客戶提供精準的商品與服務，物流是供應鏈，提高這兩點的效率就在于智能化與生態協同。

　?。?）智能化

　　大數據的背后是智能化，如果不能實現智能化，大數據是沒有價值的。客戶需求與產品組織的精準就在于C2B，比如預訂式銷售以及大數據的智能化，精準會帶來銷售更快、周轉更快、庫存更低、損耗更少等等，而供應鏈效率的提升也在于智能化，更少人工、更少浪費環節、更好的匹配等等。甚至智能化的發展會帶來新的變化，比如支付的發展，讓無人商業機器煥發了第二春，以前塞硬幣、找零等帶來很大的不便，隨著視頻、支付的發展，24小時無人便利店就更容易實現，人工成本和服務時間帶來了不同于以往的零售模式。

　　（3）網絡協同與生態協同

　　效率的另一個重要因素就是供應鏈效率。供應鏈效率的關鍵在于“集散”、連接效率和人工成本。所謂“集”就是大規模的集中，效率肯定就高，比如工業產品的生產是“集”，干線運輸是“集”，但我們一家一戶去送，那就“散”了，這個效率肯定就低了，成本急劇提升，所以，干線、支線、城配、宅配的物流成本應是幾何倍數提升的。社區店的發展以及倉店一體化，就是在“宅”的附近進行“集”，以提高效率。“連接效率”是流程和物流網絡的規劃問題，這個在IT時代得到了很好的解決，比如沃爾瑪的核心競爭力就在于供應鏈網絡的效率。

　　最后一個因素就是人工成本了，“散”的狀態本質是人工成本的問題，那么提高效率的辦法就是所謂的物流機器人，在物流機器人還看不見的情況下，利用“非利益時間（或碎片時間）”就是一個關鍵，比如社區店的店員在空閑時間去送貨，就是利用“非利益時間”；再比如，傳統零售中，消費者去商店購買東西，一般這個時間也是“非利益時間”，解決了最終宅配的成本，但在互聯網時代，送貨上門的成本就急劇上升了。

　　這個階段，免費送貨上門是一種市場競爭與推廣，如果曠日時久，最后“毛細血管”的送貨成本不能得到很好的解決，送貨上門一定會另行收費的，因為那個時候，大家扛不住，同時消費者要么利用“非利益時間”，自己去取貨，要么認識到“時間”是有價值的，需要另外收費，才能送貨上門。

　　因此，供應鏈的效率是商流、信息流、物流的信息網絡協同，是店倉一體化的物流網絡協同，也可以是流量平臺和各類物流能力不同利益主體（如淘寶與各類物流公司）的生態協同，也可以是各類非利益時間（如碎片時間的整合等）的生態協同。

　　4體驗的變化

　　體驗的變化主要體現在立體化、社區化、社交化。

　　客戶的體驗不再是去賣場買東西的體驗了，消費場景會更立體化。比如盒馬鮮生的賣場也是一個吃貨體驗場所，同時體驗不僅僅是在線下，線上也是一個常態化的社區?？蛻羯鐓^能否得到很好的經營，直接關系到生態品牌，直接關系到需求鏈管理的效率。而社交化不僅僅關系到社區的活躍度和粘性，同時，也是客戶流量平臺流量自生長的關鍵。如果一個流量平臺的流量靠其他入口的引流，現在成本已相當可觀，通過社交化，讓流量帶來流量，進入正反饋——越生長越能生長，實現流量的自生長，這是社交化的一個極具價值的效果。

　　三、新零售的八個要點

　　基于以上論述，新零售的變化可以總結為以下八個要點。

　?。?）用戶社區化。新零售企業不僅僅是經營產品，更是經營用戶。用戶的流量平臺就是一個社區，如何更有粘性、更有活性，是需要經營的。

　?。?）價值一體化。為用戶提供一體化產品服務，打造一種生活方式，可能成為現實。

　?。?）經營復合化。為用戶提供一體化價值，意味著圍繞用戶價值進行品類和業務的創新與整合。

　?。?）協同生態化。未來新零售會是一個生態體，是生態體的協同。

　?。?）體驗立體化。線上線下的體驗，各類消費場景的重構，會創造一個立體化的體驗。

　?。?）推廣網紅化?；ヂ摼W的傳播目的就是吸引消費者的眼球。盒馬鮮生為什么能夠推廣得那么快？馬云咧著嘴大笑，在上海一個店里拎著帝王蟹，這張圖片馬上全國全球傳播。然后盒馬鮮生創始人侯毅總結他們的經驗，總結他是怎么玩的，然后馬上全國傳播。這就是推廣網紅化。

　　（7）運營智能化。大數據、大視頻、便利支付下的智能化是一個趨勢。智能無人門店、智能倉儲、智能物流甚至智能送貨機器人等等，未來一定會實現。

　?。?）能力平臺化。平臺化的本質是賦能系統。數據經營、用戶經營、人才經營、供應鏈系統、產品資源管理等，最終會形成能力平臺，這是新零售企業競爭力的載體。

　　四、未來會發生什么？

　　未來會發生什么？一定是入口過剩。有很多入口會出來，擁有幾千萬的會員，是不是一個入口？一定是個入口。未來，所有連鎖的企業，比如百果園，2800家店，3000多萬的會員，其實也是一個流量入口；比如中國移動公司、中國電力公司，能不能形成入口？都會形成入口。

　　很早之前我就講：尤其是電力公司、銀行，都錯失了一個機遇——互聯網入口沒有形成。但未來，這些企業包括銀行，只要它沉淀了用戶平臺，都會形成入口。所以未來一定是入口過剩，這是一個本質。

　　為什么現在都由輕變重？一方面，因為輕入口很容易被別人攔截，很容易被別人引流，很容易被別人干掉，所以線上線下要融合。另一方面，傳統的優勢產品，也容易被流量平臺基于需求鏈進行產品組織進行攔截。因此，未來什么會贏？還是前面說的那四點：產品為王、品牌為王、生態為王、能力為王。